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企業経営の基礎知識 事業計画の基礎知識

目次

  1. ◆事業環境が急速に変化する時代の事業計画
  2. ◆事業のステージごとの課題と事業計画の活用方法
  3. ◆事業計画の必要性
  4.   □ 持続的成長の実現
  5.   □ 事業の再生局面
  6. ◆事業計画の構成
  7.   □ 事業計画の必須項目
  8.   □ 事業計画の構成
  9.   □ 持続的成長の実現に向けた重要項目
  10.   □ 事業再生に向けた重要項目
  11. ◆事業計画の実現に向けて
  12.   □ 経営リソースの確保
  13.   □ 組織体制の設計
  14.   □ 進捗管理体制

事業環境が急速に変化する時代の事業計画

 近年、働き方改革やデジタル技術の進化、大規模災害など、事業の方針を見直さざるを得ない出来事が数多く発生しています。既存の事業がこれまでの延長線で成長していくことが難しくなっている状況は、多くのビジネスマンが認識していることと思われます。
 事業環境の予測が難しくなっているなかで、どのような対策を講じる必要性があるかは、各企業(事業)がおかれている状況によって様々です。しかし、何の仮説も持たずに既存の事業のみを行っていては、企業や事業の持続的な成長は見込めません。
 また、単なる思い付きのアイディアをやみくもに実行していても、成功の可能性を高めることはできません。各事業がおかれている状況を客観的に分析し、効果的な施策を戦略的に積み上げていくことが重要です。

 事業の目標を決め、客観的な分析を経て策定した戦略・施策を目に見える形にしたものが事業計画です。事業計画を社内外に発信した上で能動的に実行していくことで、急速に変化する事業環境においても、事業の持続的な成長が可能となります。

事業のステージごとの課題と事業計画の活用方法

事業計画は、マクロ環境や業界動向、社内の体制や課題等を前提とするため、どのような事業計画を作成すべきかは企業(事業)の置かれている状況によって異なります。

事業価値の推移

以下の表は事業のステージ に応じた事業計画書の必要性についてまとめたものです。

事業のステージ 課題 事業計画書の必要性
創業期~成長期 ・事業の核となる商品が未確立
・人材の不足
・事業資金の不足
・サービス検証スケジュールの明確化による社内外調整
・事業計画をもとにした採用戦略の検討
・事業計画をもとにした投資家、金融機関との交渉
成熟期
(事業領域の拡大局面)
・既存事業の成長鈍化
・競合との商品・サービスの差別化が難しくなる
・新規事業の開発が進まない
・既存事業の客観的な見極め
・新規事業開発の方向性の明確化と社内体制の整備
転換期・衰退期
(事業の再生局面)
・業績下降が続いている
・資金繰り難
・何をやってもうまくいかない
・窮境の要因の特定
・優先順位を付けた課題対応
・金融機関との各種交渉

 上記の内容はあくまで一例です。実際には、各企業(事業)の置かれている状況を考慮した上で、事業計画書を設計する必要があります。次章では、成熟期(事業領域の拡大局面)と転換期・衰退期(事業の再生局面)における事業計画の必要性について、より具体的に解説します。

事業計画の必要性

持続的成長の実現

成熟期の事業において発生する課題
組織課題 ・部門間のコミュニケーションがうすくなり、新しい動きに向けた連携ができない
・各社員が昨日と同じ業務をしているだけで、事業環境変化に鈍感になっている
事業上の課題 ・既存の事業の成長速度が鈍化する一方で、次なる事業が立ち上がっていない
・どのような方針で新規事業を検討すれば良いかわからず、やみくもな対応が続いている
・毎年お決まりの目標が設定されるのみで、現場での創意工夫がうまれない

 どのような事業においても、成長期・成熟期の後、いずれは衰退期を迎えます。既存の事業を継続するだけでは、どこかの段階で企業の成長限界を迎えることになります。企業の持続的な成長を実現するためには、継続的に事業領域の拡大や新規事業の可能性を検討しなくてはいけません。

 しかし、成熟期の事業では、上記の表 にあるような課題が生じており、事業拡大や新規事業への対応が遅れることが多くあります。これは、成熟期にある組織が部分最適化しやすいためです。
部門最適から全体最適
 創業期・成長期を経た事業では、様々な部門が存在し、社員数も増加しています。社員が増えて部門が大きくなれば、部門ごとの目標設定やオペレーションの確立などが行われますが、この際に部門内での効率化が過度に進むと、組織が部分最適化することになります。
 部分最適化した組織で、部門間の連携よりも自部門の利害を優先するようになると、組織としての意思決定に各部門が迅速に対応できず、次の成長に向けた動きが鈍ることになります。
 また、社員数が少なかった時と比べて、経営ビジョンや戦略が社員一人ひとりにまで浸透しなくなることも考えられます。

 よって、成熟期の企業においては、事業計画を作成して社内に共有することで、経営目標・ビジョンや事業戦略を意識的に浸透させ、組織の全体最適化を図る必要があります。事業計画によって組織全体の意識を統一し、部門間で連携・協力して目標達成に取り組むことが、企業(事業)の持続的成長の実現につながります。

事業の再生局面

事業の再生局面において発生する課題
組織 社員のモチベーションの低下、当事者意識の欠如
営業部 vs 製造部のような、部門間対立の顕在化
事業 ・業績悪化が進む中、その原因が特定できていない
・有効な施策の検討や優先順位付けができていない
(「いつまでに」「誰が」「どのような」を具体化した施策が描けていない)
・業績悪化が進む中、その原因が特定できていない
資金繰り ・場当たり的に対処をしているため、悪化した状態から抜け出せない
・ある日突然、資金繰りが回らないことがわかる
 

 事業が再生局面に陥ってしまった場合、早急に改善施策を検討し、優先順位を付けて対応する必要があります。
 損益上の赤字が続き、場合によっては資金繰り上でもマイナスが続いている状況では、時間的にも資金的にも、選択できる施策は多くありません。迅速かつ的確な対応が求められます。

 再生局面に陥っている事業(企業)では、損益計画や資金繰り計画などの事業シミュレーションが組まれておらず、実態把握が遅れていることが多くあります。実態が把握できていなければ、いつまでにどのような対策を講じる必要があるのかを見極めることができません。
 また、各施策の効果が想定を下回る場合に、どのような代替案をとる必要があるのかなど、詳細な検討が行われていないことも多いのが実態です。根本的な対策が遅れることで、突発的な資金繰り破綻など、事業の撤退を余儀なくされる事態をまねくこともあります。
 応急処置的な施策や思い付きの対応策ばかりでは、再生局面から脱することは難しいと言えるでしょう。


改善施策例

改善施策例

 事業の再生局面では、迅速に現状を分析し、現状に至った窮境の要因を客観的に見定め、実行する施策と優先順位、数値的な効果、数値シミュレーション等を事業計画としてまとめあげることが重要です。これらが整理された事業計画に従い、目標に向けてロスなく動くことが、再生局面を脱するための近道となります。
 また、金融機関等の社外の債権者との交渉が必要となった場合にも、事業計画によって自社の明確な改善方針を示すことで、信頼を失わずに取引を継続することができます。

事業計画の構成

 事業計画の構成は、作成する目的に応じて個別に検討する必要があります。自社の置かれている状況や事業のステージ、業界の特性等によって必要な項目は異なりますが、ここでは、どの事業においても必ず織り込むべき項目と、事業計画の基本的な構成について解説します。

事業計画の必須項目

事業計画の必須項目

■経営目標・ビジョン:いつまでに、どのような目標を達成するのか
■事業環境分析:外部環境分析、内部環境分析
・ 過年度分析:過去の数値分析および行動評価など
・ 市場分析:対象市場の変化、潜在需要の調査、技術開発、マクロ情報など
・ 競合分析:競合他社の戦略、サービス状況など
・ 内部分析:経営リソースの評価など
・ 各分析の統合:KSFの明確化、目標と現状とのGAP、窮境の要因の特定など
■事業戦略
・ 中期事業戦略:3-5年スパンで競争優位性を確保するための方針
・ 目標設定:目標利益、目標CF、返済計画など
■個別施策
・ アクションプラン:誰が、何を、いつまでに、どのくらい実施するのか
・ 数値計画:施策別のKPIなど
■財務数値計画
・ 財務シミュレーション:PL、BS、CF
・ 投資計画

事業計画の構成

 事業計画の作成にあたっては、経営目標やビジョンを明確にした上で事業環境分析(内部環境・外部環境分析)を行い、分析によって明らかになったビジネスチャンス/ビジネスリスクと自社の強み/弱みを前提として事業戦略を策定します。とるべき戦略が決まったら、自社の経営リソースを前提とした具体的な個別施策と、目標となる財務数値を設定します。個別施策の効果を財務数値に折り込んだ上で、目標に達成するまでの財務数値の動きを描いたものが財務数値計画となります。
 なお、事業環境分析は、事業計画策定のタイミングになって急いで行うのではなく、通常の事業活動のなかで常に情報やデータを収集し、それらを分析できるような体制を整えておくことが重要です。

持続的成長の実現に向けた重要項目

 持続的成長の実現のため、事業領域の拡大や新規事業の立ち上げを行う際には、既存事業の枠組みを超えた展開が必要になります。既存の手法や考え方・組織体制では対応できないことが起こりうるため、全てが思い描いたように実現できるわけではありません。
 不確かな取り組みも多くある中で、関係者が連携・協力して動くためには、以下の項目を明確にしておく必要があります。


経営目標から分析

(1) 経営目標・ビジョン

事業領域を拡大していくにあたっては、どのような方向性で事業を展開するのかを経営目標やビジョンとして示す必要があります。営業・管理・開発・製造・企画などの様々な部門の社員が同じビジョンを共有することで、部門間で連携・協力して迅速な意思決定を行うことができます。
経営目標やビジョンを検討する際には、言葉で整理するだけでなく、数値やビジュアルも活用して、多くの社員が理解・納得できる形にすることを意識します。
<参考フレームワーク>
・MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)
・GAP分析


(2) 経営リソースの評価

事業が拡大するにつれて経営リソース(ヒト・モノ・カネ・情報)が分散すると、自社の「強み」や「弱み」が見えにくくなることがあります。経営リソースは事業戦略の前提となるため、各リソースについて客観的視点で評価することが重要です。 また、事業計画を策定した後も、常に自社のリソースに目を配り、分析的視点で自社の姿を見ることで、地に足の着いた事業運営が可能となります。
<参考フレームワーク>
・VC分析
・7S分析
・VRIO分析


分析から事業戦略

(3) 市場調査・分析

自社の分析に加えて、徹底した競争環境や市場ニーズの調査も重要です。デスクトップリサーチや関係者へのインタビュー等をもとに、自社にとって魅力的な市場を選定していきます。
対象とする市場が決まったら、市場における課題や顧客のニーズをさらに調査します。市場関係者へのヒアリングを通じて今後数年間のうちにどのような変化が起こるのかを把握しておくことも有効です。
徹底した市場調査・分析が、事業の成功の可能性を高めます。
<参考フレームワーク>
・STP分析
・PEST分析


(4) 事業拡大にあたっての評価基準

市場の選定においては、外部的な評価だけでなく、既存事業との関連性でも評価する必要があります。
新たな市場(事業)と既存事業との間にシナジー効果を見込めることが望ましいため、経営リソースを活用することができるか、自社の技術との親和性はあるか、営業チャネルを活用できるか等の視点を持つことが重要です。
なお、事前に慎重に評価して選んだ市場でも、必ずしも計画通りの収益性を上げられるとは限りません。想定通りに収益性を上げられなかった場合に継続するか・撤退するかを判断する基準など、進出前の基準だけでなく、進出後の評価基準も予め定めておくことが望ましいと言えます。


事業戦略から施策計画
(5) 事業戦略と個別施策

分析した事業環境を前提として、自社のあるべき姿(経営目標やビジョン)を実現するための具体的な道筋を定めたものが事業戦略です。
また、事業戦略という道筋に従って進むために、部門ごとにどのような行動を取るべきかを更に具体的にプランニングしたものが個別施策です。個別施策においては、施策ごとの5W1H を明確に描くことで、部門ごとの役割や責任範囲を示し、互いに共有することができます。
■5W1H
・When:タイミング、期限、頻度、スケジュールなど
・Where:事業展開エリア、販売チャネルなど
・Who:事業部門、対象顧客、アライアンスパートナーなど
・What:事業プラン、課題など
・Why:市場ニーズ、課題、目的など
・How:手法、実行ステップなど
<参考フレームワーク>
・SWOT分析

事業再生に向けた重要項目

 事業が再生局面に陥った(陥りそうな)場合には、窮境の要因を特定し、短い時間軸で改善施策を検討・実行することが重要です。また、資金繰りが厳しい状況では、金融機関をはじめとした社外ステークホルダーに対する説明が必要になる可能性があります。限られた時間軸の中で事業を再生するためには、以下の項目についてしっかりと分析・計画していく必要があります。


(1) 現状分析

 事業再生にあたっては、なぜ事業環境が厳しい状況にあるのかを客観的に分析しなければなりません。なんとなく思いついた理由を挙げるのではなく、財務数値・管理数値の分析・競合他社との勝ち負け・市場環境の変化など、多方面から詳細な分析を行った上で、明確な根拠を持って論理的に説明できることが求められます。
分析の手法は、大きく「定量分析」と「定性分析」に分類することができます。定量分析では過去の数字に基づく客観的事実を分析し、定性分析では数値では表せない論点や未来志向の視点で現状を分析します。どちらか一方の分析で終わらせることなく、定量/定性の両面からアプローチすることで、客観的で説得力のある分析結果を導き出すことができます。
<参考フレームワーク>
・セグメント別損益分析:定量分析
・固変分解(コスト分析):定量分析
・VC分析:定性分析
・3C分析:定性分析
・5Forces:定性分析


(2) 窮境要因の特定

 事業の窮境要因は、外部環境の変化だけでなく、財務状況やマネジメント手法や組織風土など、様々な内部的要因が考えられます。 現状分析に基づき、窮境要因とその影響について仮説を立てたら、仮説の検証のために追加の調査・分析を行います。論理的に説明できるレベルまで仮説と検証を繰り返すことで、窮境要因を特定することができます。仮説立てや検証には、キーマンへのヒアリングや従業員へのアンケート等の手法も有効です。
再生局面にあると、思いつく対応策をすぐにでも実行してしまいたくなります。しかし、時間・資金ともに余裕がない中で、根本的な窮境要因を特定できていなければ、施策の優先順位を誤ってしまうかもしれません。
また、窮境要因は部門をまたいだ問題であることが大半です。各部門が納得した上で組織として協力して動くためには、現場感覚と相違のない分析結果を示すことが重要です。
<参考フレームワーク>
・現状分析に用いた各種フレームワークの活用
・現場ヒアリング


(3) アクションプランと数値目標

 窮境要因を特定できたら、その要因を取り除くための方針を事業戦略とし、戦略実行のために必要な施策を個別に検討していきます。 改善施策を定めたら、それぞれの施策のアクションプランと数値目標(改善額の目標)を描いて具体化していきます。アクションプランや数値目標が具体的になれば、それを財務数値に紐付けることができるようになります。施策ごとに、実行にはどの程度の費用がかかるのか、実行によりどの程度の収益改善が見込めるのかを金額として見積もり、財務諸表へ反映していくことで、施策の過不足を見ることができます。反映後の財務数値が目標に到達していなければ、更に追加の施策を検討します。
また、施策は実際に実行できるものでなければならないため、アクションプランにおいて「誰が」「いつまでに」「何をすれば」「どの程度」改善するのかを明確に示します。明確なアクションと数値目標を定めた上で、KPI(Key Performance Indicator:目標を達成する上で、その達成度合いを測るための定量的な指標)を設定することで、その後の実行性が担保されます。


(4) 資金計画

 事業再生局面においては、資金計画は特に重点的に検討する必要があります。改善施策の効果を盛り込んだPL(損益計算書)の計画を作成した後、PLを精緻な資金計画へ落とし込むことで、いつどの程度の資金が不足する可能性があるのかを明らかにしていきます。資金的な不足が起こるようであれば、改善施策に立ち戻って再検討する必要があります。
資金的に余裕がある場合においても、単にPL計画を作るのではなく、財務諸表(PL・BS・資金計画)を連動させることで、検討項目の抜け漏れを防ぐことができます。

事業計画の実現に向けて

 事業計画書を作成して社内外に見せるだけでは、目標・ビジョンを達成することはできません。事業計画に沿って成果を上げていくためには、(1)経営リソースの確保、(2)組織体制の設計、(3)進捗管理体制の3点を整える必要があります。
これらの内容は事業計画の中にも盛り込まれていることではありますが、事業計画を実行する際に特に重要となる点ですので、個別に解説します。

経営リソースの確保

 事業計画および各施策を実行していく上では、必要な経営リソースを確保する必要があります。経営リソースは「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」に分類できます。それぞれのリソースについて、事業環境分析で現状を把握した上で、中長期的なリソースの配分を検討します。
どのようなタイミングで・どこに・どのようにリソースを配置するか、不足するリソースをいつ・どこから・どのように獲得するかを、戦略的にプランニングすることが重要です。

 例として、リソースの配置・獲得方法には以下のようなものがあります。
・新規事業部の立ち上げ:社内から専担メンバーを集めて集中的に対応する必要がある場合
・新規開発計画:自社独自で新たなノウハウの確保が必要となる場合
・配置転換:注力事業への人員増強など
・設備投資:工場の増設や設備更新、店舗拡大・改装など
・アライアンス(業務提携、資本提携):外部のパートナーと連携によって、戦略に必要な経営リソースを補える場合
・M&A:自社の経営リソースのみでは成長戦略に限界があり、ゼロからの立ち上げではスピード感が損なわれる場合

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組織体制の設計

 現状の組織は、これまでの事業環境でこれまでの事業計画を実行していくために最適化されているはずです。事業環境の変化に応じて新たな事業計画を定めたのであれば、同じ組織のままではうまく機能しない可能性があります。
特に事業環境変化が早い現代において、特定の目標に向かって組織を機能させていくためには、事業計画に適合する組織を設計し、ムダの少ない事業活動を行っていくことが重要となります。

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進捗管理体制

 事業計画書を作成した後は、各種の施策が計画通りに実行されているか、成果が出ているかを組織として管理していくことが重要です。 進捗管理体制は、業種や企業の風土、インフラ環境等をふまえて整備します。ただし、どのような組織・計画においても、以下の項目は必ず定めておく必要があります。計画の段階でその後のPDCA体制を見据えた実現性の高い施策と体制づくりを検討しておくことがポイントとなります。
・マイルストーン(中間目標):いつまでに何を達成しておくべきか、未達成の場合はどうするか
・実行責任者と管理責任者:誰が実行し、誰が管理するのか
・サポート体制:実行責任者をサポートする体制、活用できるリソース
・会議体:どのような場、スケジュールで報告するか
・報告資料:どのようなフォーマットで進捗状況を報告するか
      (定量的/定性的管理項目、日次/週次/月次データの使用 等)

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