第2回「K字型経済」をどう読むか──
米国事業について、日本企業が今見極めるべきこと

コラムシリーズ：米国発・日米ビジネス事情では、
山田コンサルティンググループの米国子会社である竹中パートナーズが、現地から英語で発信する日米ビジネスに関するコラムを、日本企業の皆さま向けに翻訳・編集してお届けします。

第2回は、「K字型経済」をどう読むか── 米国事業について、日本企業が今見極めるべきこと です。

はじめに

米国事業を展開・拡大する日本企業にとって、現在の米国の事業環境は判断が難しい局面にあります。米国経済は底堅さを見せる一方で、多くの企業がコストの上昇、金利の高止まり、人材確保の難しさ、需要の鈍化、資金調達環境の悪化といった重圧に直面しているためです。

同じ米国市場の中でも、業界、地域、顧客層、労働市場、資本構成によって、企業の置かれている状況は大きく異なります。好調に成長を続ける企業がある一方で、利益率の低下、顧客基盤の弱体化、従業員の離職といった課題を抱える企業も少なくありません。

こうした状況では、買収を検討している対象会社や、自社が保有する米国子会社が、実際にはどのような状況に置かれているのかを、個別に確認する必要があります。

「K字型経済」とは何か

米国経済の現在の状況は、しばしば「K字型経済」と表現されます。一部の業界や企業が成長を続ける一方で、別の業界や企業が厳しい状況に置かれ、経済全体の動きがアルファベットの「K」のように上下二方向に分かれていく状態を指す言葉です。

強い最終需要、価格決定力、テクノロジーの活用、サプライチェーンの再編・地域化、長期的な人口動態の変化を背景に伸びている企業がある一方で、利益率の低下、顧客基盤の弱体化、離職率の上昇、在庫の滞留、営業コストの上昇に直面している企業もあります。GDPなどのマクロ指標や一般的な市場解説だけでは、買収対象会社や自社の米国子会社、その顧客基盤やサプライヤー網が実際にどのような状況にあるのかを説明することはできません。

米国M&Aで確認すべきこと

K字型経済の米国では、M&Aの機会が広がる一方で、案件の見極めは一段と難しくなります。資金や後継者問題を抱え、より大きな事業基盤へのアクセスを必要としている米国企業もあります。こうした企業は、長期的な視点を持つ日本企業にとって買収や提携の候補となる可能性があります。

ただし、日本企業が米国企業を買収する際には、財務諸表の確認にとどまらず、事業基盤そのものを確認することが重要です。

デューデリジェンスの範囲を過去のEBITDA（利払い前・税引前・減価償却前利益）の確認にとどめず、対象会社が持続的な成長に向けた基盤を備えているのか、買収後に追加投資や事業の再構築が必要になるのかを見極めることが重要です。

既存米国子会社について確認すべきこと

同様の課題は、既存の米国子会社にも当てはまります。米国子会社の中には、現在とは異なる市場環境のもとで設立・拡大されてきた企業もあります。そうした場合、コスト構造、報告体制、在庫管理、ガバナンス、経営陣の体制が今の事業環境に合っているとは限りません。

K字型経済のもとでは、全社の平均的な業績が実態を見えにくくすることがあります。子会社全体の売上が安定していても、特定の顧客、地域、製品ラインで悪化が進んでいるケースは珍しくありません。顧客別・製品別・地域別の収益管理、月次の財務報告、KPIの適時な共有、キャッシュフロー予測、在庫・運転資本の管理が、実態把握の土台となります。

一時的な悪化と構造的課題の見極め

現在の事業環境は、単なる危機ではなく、経営の規律を試す局面として捉えることもできます。短期的な業績の落ち込みが事業の構造的な問題を意味するとは限らず、同様に短期的な成長や需要の高まりがそのまま持続可能とは限りません。需要、顧客、価格、競争環境、人材、コストといった要素を分解して確認し、何が一時的な変動で、何が構造的な課題なのかを見極める必要があります。

投資判断にあたっては、基準となるシナリオの想定だけでは十分ではありません。売上の減少、利益率の低下、顧客からの入金遅延、追加の運転資本の必要性などを想定した下振れシナリオを踏まえることで、想定外の事態が生じた場合にも対応の選択肢を事前に用意しておくことができます。

M&Aと買収後統合の戦略的位置付け

M&Aは、成長のための近道ではなく、明確な戦略的課題を解決する手段として位置付けることが重要です。買収の目的を、顧客へのアクセス、製造能力、技術、人材、サプライチェーンの管理、米国市場での事業基盤の確立といった自社の戦略課題と結び付けて整理することで、対象会社の評価基準や買収後に実現すべきことも明確になります。

現在の市場環境では、企業価値の実現を買収完了後まで先送りする余裕はあまりありません。報告体制、会計・業務システム、価格設定、購買、在庫管理、ガバナンス、経営陣の評価・インセンティブについて、契約締結前の段階から検討しておくことが、買収後の実行段階をスムーズに進めることにつながります。

現在の事業環境を契機として、報告体制や内部統制、事業戦略を見直し、次の成長局面に備えるという考え方も重要です。

クロスボーダーM&Aに求められる視点

米国企業の買収を検討する場面では、企業価値評価やリスク分担、交渉における論点、取引構造、買収後統合の課題を、自社の長期的な米国戦略と結び付けて検討する視点が求められます。

既存の米国子会社を保有する企業にとっても、M&A、売却、事業再編、業務改善といった選択肢を比較し、自社にとって適切な方向性を見極めることが重要です。

米国事業の売却を検討する場合には、事業の適切な位置付け、戦略的な買い手候補の探索、売却プロセスの管理、財務的な価値とステークホルダーへの長期的な影響を踏まえた条件交渉が論点となります。

日本本社はガバナンスやリスク管理、長期戦略、社内承認を重視する一方、米国現地経営陣は意思決定の速さ、競争力、顧客関係、人材、実行力を重視する傾向があり、両者の視点はいずれも重要です。判断基準やコミュニケーションのあり方、組織・人材・文化の違いを橋渡しし、相違を前提に役割を整理する視点が、取引を円滑に進めるうえで欠かせません。